Saúde mental no trabalho: estamos preparados para acolher?
Saúde mental no trabalho: por que preparar líderes para acolher é tão importante quanto prevenir?
Há algum tempo, recebi uma mensagem que me fez parar e refletir.
Era de uma pessoa com quem trabalhei muitos anos atrás.
Depois de tanto tempo, ela decidiu me procurar para agradecer pelo acolhimento que recebeu de mim durante um período muito difícil de sua vida.
Naquele momento, ela enfrentava uma crise de saúde mental.
O que mais me chamou a atenção foi perceber que atitudes que, para mim, pareciam simplesmente humanas — permanecer ao lado, demonstrar preocupação, ouvir e acompanhar — continuavam presentes na memória daquela pessoa tantos anos depois.
A mensagem terminava contando que hoje ela estava bem.
Fiquei feliz por saber disso. Ao mesmo tempo, aquela mensagem me deixou uma pergunta:
Será que estamos realmente preparados para acolher um colaborador quando a crise acontece?
Nunca falamos tanto sobre saúde mental
Saúde mental deixou de ser um assunto periférico dentro das organizações.
Falamos sobre bem-estar, qualidade de vida, segurança psicológica, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, burnout e riscos psicossociais.
Isso representa um avanço importante.
Entretanto, os números mostram que ainda temos um enorme desafio pela frente.
Dados divulgados pela Fundacentro, a partir de informações do Ministério da Previdência Social, apontam que foram concedidos 546.254 benefícios por transtornos mentais e comportamentais em 2025, contra 472.328 em 2024 — crescimento de aproximadamente 15,7% em apenas um ano.
E é importante fazer uma distinção: esses números se referem ao conjunto dos transtornos mentais e comportamentais que levaram à concessão de benefícios, e não exclusivamente ao burnout.
Entre as causas específicas de benefícios por incapacidade temporária concedidos em 2025, os transtornos ansiosos somaram 166.489 casos, enquanto episódios depressivos responderam por 126.608.
São números que deveriam chamar a atenção de qualquer pessoa que exerça uma posição de liderança.
E no mundo?
O problema não é exclusivamente brasileiro.
A Organização Mundial da Saúde estima que 12 bilhões de dias de trabalho sejam perdidos todos os anos no mundo em decorrência de depressão e ansiedade, com impacto aproximado de US$ 1 trilhão por ano em perda de produtividade.
A OMS também estima que cerca de 15% dos adultos em idade de trabalhar apresentavam algum transtorno mental em 2019.
Portanto, estamos diante de uma questão humana, social e também organizacional. Ainda assim existe algo nesses números que merece a nossa atenção.
Por trás de cada estatística existe uma pessoa.
Burnout não é simplesmente estar cansado
Também precisamos ter responsabilidade ao utilizar a palavra burnout.
Segundo a Organização Mundial da Saúde, burnout é um fenômeno ocupacional decorrente de estresse crônico no ambiente de trabalho que não foi adequadamente administrado.
A OMS o caracteriza por três dimensões: exaustão, maior distanciamento mental ou sentimentos negativos relacionados ao trabalho e redução da eficácia profissional.
Portanto, não deveríamos banalizar o termo utilizando-o como sinônimo de cansaço, estresse pontual ou de qualquer sofrimento emocional.
Mas também não podemos ignorar os sinais quando eles aparecem.
E é exatamente aí que entra a liderança.
Prevenir é fundamental. Mas e quando acontece?
Grande parte das iniciativas corporativas de saúde mental concentra-se, corretamente, na prevenção.
Programas de qualidade de vida.
Campanhas de conscientização.
Benefícios.
Palestras.
Canais de apoio.
Políticas internas.
Tudo isso é necessário.
Mas existe uma segunda pergunta que considero igualmente importante:
Quando a prevenção não foi suficiente e alguém realmente entra em sofrimento, sabemos o que fazer?
Será que nossos líderes estão preparados para perceber uma mudança importante no comportamento de alguém?
Sabem como iniciar uma conversa?
Ouvem sem imediatamente julgar, minimizar ou tentar resolver?
Sabem quando devem encaminhar aquela pessoa para profissionais capacitados?
E, principalmente, entendem que acolher não significa assumir o papel de psicólogo ou terapeuta?
O líder não precisa ser terapeuta
Esse ponto é fundamental.
Preparar líderes para lidar melhor com saúde mental não significa transferir para eles uma responsabilidade clínica.
Diagnóstico e tratamento pertencem aos profissionais habilitados.
O papel da liderança é outro.
É construir relações nas quais uma pessoa consiga dizer:
“Eu não estou bem.”
E encontre do outro lado alguém capaz de ouvir com respeito.
É perceber alterações relevantes sem fazer diagnósticos.
Conhecer os canais de apoio disponíveis.
E encaminhar adequadamente quando necessário.
É respeitar a confidencialidade e a dignidade daquela pessoa.
É evitar julgamentos como “isso é falta de força”, “todo mundo está sobrecarregado” ou “você precisa separar o pessoal do profissional”.
A própria Organização Mundial da Saúde recomenda o treinamento de gestores como uma das estratégias para a saúde mental no trabalho, justamente para aumentar a capacidade dos líderes de reconhecer sofrimento emocional e responder adequadamente aos trabalhadores. Talvez precisemos acrescentar essa competência àquilo que esperamos de quem lidera pessoas.
Processos não substituem empatia
Organizações precisam de processos.
Precisam de políticas, procedimentos, indicadores e programas estruturados.
Mas existe um risco quando acreditamos que a existência desses mecanismos significa que o problema humano está resolvido.
Não está.
Um colaborador em sofrimento não encontra acolhimento em um documento.
Ele encontra acolhimento em pessoas.
Por isso, gosto de resumir essa reflexão em três frases:
Políticas orientam.
Processos organizam.
Mas são pessoas que acolhem pessoas.
O processo pode indicar o caminho.
A política pode estabelecer responsabilidades.
O benefício corporativo pode disponibilizar ajuda especializada.
Mas alguém ainda precisará perceber que aquela pessoa não está bem.
Alguém precisará conversar.
Alguém precisará ouvir.
E em tempos de Inteligência Artificial?
Estamos vivendo uma das maiores transformações tecnológicas da história recente.
Inteligência Artificial já automatiza tarefas, analisa grandes volumes de dados, apoia decisões e modifica profundamente a maneira como trabalhamos.
E continuará avançando.
Eu venho da área de tecnologia e acredito profundamente no potencial dessas ferramentas.
Mas talvez justamente por isso exista uma discussão que não podemos deixar de fazer.
Quanto mais desenvolvemos máquinas inteligentes, mais precisamos desenvolver líderes humanos.
A Inteligência Artificial pode apoiar processos, oferecer informações, identificar padrões e até auxiliar programas de saúde e bem-estar.
Mas a responsabilidade de construir relações humanas saudáveis dentro de uma organização continua sendo nossa.
Tecnologia e humanidade não precisam competir.
Precisam se complementar.
Uma mensagem recebida anos depois
Volto à mensagem que originou esta reflexão.
Eu não me lembrava de todos os detalhes daquele momento.
Mas aquela pessoa lembrava.
E isso me ensinou novamente algo que os indicadores de desempenho dificilmente conseguem medir:
nunca sabemos exatamente o tamanho da marca que nossa forma de tratar alguém deixará na vida daquela pessoa.
Resultados são importantes.
Performance é importante.
Estratégia é importante.
Mas liderança também acontece nos momentos que nunca aparecerão em uma apresentação de resultados.
Mas, em uma conversa, ou em uma escuta, e por meio de uma pergunta sincera:
“Como você está?”
E na disposição verdadeira de permanecer para ouvir a resposta.
Por isso, talvez a pergunta que as organizações precisem fazer não seja apenas:
“Temos uma política de saúde mental?”
Talvez precisemos acrescentar:
“Quando alguém realmente precisar de nós, estaremos preparados para acolher?”
Porque processos são indispensáveis. Mas processos não substituem empatia.
Roseli Sato
Executiva, consultora e especialista em liderança, felicidade no trabalho e desenvolvimento humano.
